dinsdag 24 februari 2009

Bewegen in een crisis

Een exploratief onderzoek naar de relatie tussen slack en turnaroundstrategiekeuze bij midden- en kleinbedrijven in Nederland

Door: Dirko Wijers - Nijmegen, lente 2007


Op het gebied van innovatie blijkt dat de aanwezigheid van financiële slack de realisatie van innovatieve (groeistrategieën) stimuleert. De liquiditeitspositie van de onderneming speelt een grote rol in deze realisatie van innovatieve strategieën, doordat er externe middelen aangetrokken kunnen worden en het voortbestaan van de onderneming voorlopig veiliggesteld is. Hiermee lijkt de liquiditeitspositie ook een rol te spelen in de eerder genoemde “entrepreneurial retrenchment” strategie, namelijk in de overgang van retrenchment naar een entrepreneurial strategie.

Slack op capaciteit lijkt de realisatie van innovatieve groeistrategieën juist te remmen, doordat het onwenselijk is in een turnaroundsituatie en vaak zelfs de oorzaak van de turnaroundsituatie is. Bij slack op capaciteit werd dan ook vaak gekozen voor een retrenchmentstrategie.
Op het gebied van suboptimaal gedrag blijkt dat minder slack wel leidt tot een retrenchmentstrategie, wat kan duiden op suboptimaal gedrag doordat altijd voor kostenbeheersing gekozen wordt. Echter, doordat een ondernemer volgens de experts niet zoveel keus heeft (hij moet entrepreneurial retrenchment volgen) leidt een aan- of afwezigheid van slack niet tot meer of minder suboptimaal gedrag.
Op het gebied van politiek gedrag blijkt dat de aanwezigheid van financiële slack invloed heeft op de mate van politiek gedrag in een MKB, namelijk dat het voor meer rust in de onderneming zorgt (voorbeeld: lonen en rekeningen kunnen worden doorbetaald). Echter, de mate van politiek gedrag heeft door de dominante positie van de ondernemer geen invloed op de turnaroundstrategiekeuze.

Uiteindelijk is door het beantwoorden van de centrale vragen en de subvragen het meer inzicht verkregen in faillissementsafwendende strategieën voor het midden- en kleinbedrijf. Deze inzichten zijn:

Wel degelijk leaner en meaner!
Dat entrepreneurial retrenchment de turnaroundstrategie voor het midden- en kleinbedrijf is betekent dat een periode van kostenbeheersing vooraf gaat aan een periode van groei. Slack op capaciteit (te veel personeel) is vaak de oorzaak van het prestatieverval doordat de hoge vaste kostenlasten niet meer in één lijn zijn met de gedaalde omzet – waarna een kostenbeheersing volgt. In een turnaroundsituatie is het dus ook voor het midden- en kleinbedrijf een kwestie van “leaner & meaner”!

Het eerste richtpunt: de liquiditeitspositie!
Omdat de onderneming verlies maakt is het zaak de onderneming door te laten lopen, en waar nodig slack op capaciteit verwijderen. Een goede liquiditeitspositie (op korte termijn aan je schulden kunnen voldoen) is voor een midden- en kleinbedrijf een belangrijk omslagpunt in de turnaroundstrategie, en daarom het eerste richtpunt. Hieruit is ook de conclusie getrokken worden dat een bewust aangemaakt bron van financiële slack het probleem niet op zal lossen, doordat meer liquide middelen uit de onderneming getrokken worden en een ondernemer alleen maar sneller in een turnaroundsituatie terecht komt.

Het beslisgedrag van een midden- en kleinbedrijf:
Wat betreft innovatief gedrag helpen financiële middelen innovatie realiseren, maar het ligt aan het karakter van de ondernemer of er innovatief gedacht wordt. Er is weinig ruimte voor suboptimale beslissingen, omdat er niet veel keuzemogelijkheden zijn (kostenbeheersing). Het suboptimale beslisgedrag ligt eerder in het feit dat de ondernemer niet eerder begint met kostenbeheersing, een zet die opvallend genoeg wel bij grote ondernemingen te zien is (kostensnijden terwijl winst wordt behaald). Het politieke gedrag is bij een midden- en kleinbedrijf vaak enkel afhankelijk van de financiële slack. De medewerkers zijn weinig betrokken bij de besluitvorming waardoor coalities en politieke onrust uitblijven zolang hun loon betaald wordt.

De resultaten en inzichten hebben geleid tot enkele aanbevelingen aan de doelgroep van deze scriptie, namelijk wetenschappers die geïntresseerd zijn in het fenomeen turnaround en de rol van slack bij een strategie.

Entrepreneur startegie
Een entrepreneurial strategie is een strategie die gebaseerd is op groei en ondernemen. Het betekent dat activiteiten anders aangepakt worden dan voorheen, een typische “out of the box” manier van handelen. Karakteristiek lijkt deze strategie goed bij een ondernemer te passen, omdat dit eigenschappen zijn waarmee de ondernemer zijn onderneming ooit begonnen is. Het aanpassen van de strategie, nieuwe productlanceringen en een andere marketing zijn typische voorbeelden van zetten behorend bij deze entrepreneurial strategie. In de literatuur wordt kostenbeheersing (retrenchment) algemeen beschouwd als de manier om een turnaround te bereiken. De aanhangers van de entrepreneurial strategie zien dit echter anders.

Barker en Mone beschreven dat retrenchment (kostenbeheersing) eerder de consequentie is van een financieel slechte periode dan onderdeel van een turnaround (Barker en Mone, 1994). Zij stelden dat kostenbeheersing niet leidt tot absoluut hogere prestatieniveaus maar voor sommige ondernemingen zelfs potentieel schade aan herstelpogingen oplevert. Hiermee wordt gesuggereerd dat het een activiteit is die managers min of meer gedwongen moeten doen omdat de interne ondernemingsresources beperkt worden (Whetten, 1987; Cameron et al., 1988; uit Barker III en Mone, 1994).Volgens hen wordt vergeten dat de manier waarop er kostenbeheersing plaatsvindt zeer belangrijk is voor het succes van een turnaround (Barker en Mone, 1994).

Het kiezen van de verkeerde downsizing strategie of een zwakke implementatie ervan kan een onderneming verder in een afname drukken. Te denken valt aan het werknemersmoraal en de marketing vaardigheden van bepaalde personen die dan vertrekken (Sutton et al., 1986; uit Barker III en Mone, 1994). Ook wordt met de assumptie dat kostenbeheersing de enige weg is naar herstel de huidige turnaround literatuur vergeten, waarin gesteld wordt dat een onderneming met een zwakke strategische positie een strategische oplossing dient te implementeren (Schendel et al., 1976; Hofer, 1980; uit Barker III en Mone, 1994).

Volgens Rasheed is er de dominante gedachte dat in geval van een turnaround de controle op de interne factoren aangescherpt dient te worden. Groei (entrepreneurial) als een turnaround strategie is grotendeels genegeerd (Rasheed 2005). Strategische alternatieven zijn voor kleine ondernemingen beperkt doordat ze maar weinig (financiële) resources hebben en ze hun weinige resources intern moet herverdelen. (Rasheed, 2005).

Toch ligt het in de karakteristiek van de ondernemer om te ondernemen. Holt (1992) suggereerde dat er andere factoren zijn die invloed kunnen uitoefenen op de voorkeur voor groei bij de eigenaar van een midden- en kleinbedrijf. Vanuit het perspectief van de ondernemer kan groei noodzakelijk zijn om een imago op te bouwen, een solide basis van activa te creëren en voor het voldoen aan de eigenaars behoefte om de eigenaar te zijn van een grote onderneming (Holt, 1992; in Rasheed, 2005).

Het is dus helemaal niet vanzelfsprekend dat een ondernemer automatisch voor een retrenchmentstrategie kiest als hij zich in een turnaroundsituatie bevindt. Ook Chowdury en Lang stellen dat, ondanks de theoretische voorkeur voor retrenchment, dit niet betekent dat entrepreneurial turnaround niet mogelijk/verstandig is. Volgens Prahalad en Hamel (1994) zullen efficiency maatregelen de concurrentiepositie voor de lange termijn in gevaar brengen ten faveure van financiële verbetering op de korte termijn (Prahalad en Hamel, 1994; in Chowdury en Lang, 1996).

Retrenchment strategie
Retrenchment is een turnaroundstrategie waarbij de focus voornamelijk ligt op het beheersen en onder controle brengen van de kostenkant van de onderneming. Het ontslaan van mensen, het verkopen van machines en het downsizen van de onderneming zijn typische voorbeelden van zetten behorend bij een retrenchmentstrategie. In de literatuur (Morrow Jr. et al, 2002; Hambrick & Schecter, 1983; O’Neill, 1986; Schendel et al., 1976) wordt vaak onderscheid gemaakt tussen kosten en activa retrenchment. Door deze onderzoeken is de logica ontstaan dat kosten en activa retrenchment een positieve relatie hebben met turnarounds en ondernemingsresultaat (Morrow Jr. et al., 2004).
Activa retrenchment wordt gedefinieerd als een reductie in activa (lange en korte termijn) als middel om de omstandigheden die verantwoordelijk zijn voor een financiële daling te verzachten (Robbins en Pierce, 1992). Specifiek wordt hier bedoeld het sluiten van vestigingen, ontslaan van mensen, afstoten van bedrijfsonderdelen, reduceren van bezit, voorraad en uitrustingen (Morrow Jr. et al., 2004).
Kosten retrenchment wordt gedefinieerd als een reductie van de kosten (vb. verkoop-, algemene-, administratieve- en interestkosten). Hier onder vallen diverse typen kosten, maar zijn over het algemeen vrijwel alle kosten die niet primair met het productieproces te maken hebben maar met het gehele bedrijfskundige proces eromheen. Voorbeeld hiervan zijn: advertentiekosten, bonussen voor directie, buitenlandse valuta aanpassingen, indirecte kosten, leasekosten, marketing uitgaven, R&D, salarissen etc. (Morrow Jr. et al., 2004).

Het lijkt logisch dat het midden- en kleinbedrijf in een turnaroundsituatie moeilijkheden heeft een groeistrategie op te zetten waarbij promotie, marktonderzoek en klantenservice centraal staat omdat hiervoor kapitaal, tijd en managementkennis benodigd zijn (Chowdury en Lang, 1996).

---

NEEM VOOR HET COMPLETE ARTIKEL CONTACT OP VIA: dirkowijers@hotmail.com.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen